Leidinggevenden willen zichzelf graag ontwikkelen, en doen dit vaak door het volgen van een training. Maar in de praktijk blijkt dat hun collega’s daardoor bijna geen verandering zien.[1]
Hoe zorg je ervoor dat de collega’s wél duurzaam positief verschil merken nadat hun teamleider of manager op training is geweest?
In deze blog deel ik twee acties die je kunt doen als HR manager of Talentmanager om de impact van je trainingsprogramma te vergroten.
- Meet de impact op vier niveaus
In 1959 publiceerde Donald Kirkpatrick over vier niveaus van trainingsevaluatie:
Niveau 1 – Reactie (tevredenheid)
Je evalueert de reacties van deelnemers aan het einde van de dag: Hoe vond je de inhoud van de training, hoe vond je de trainer, hoe toepasbaar is het geleerde voor jou in de praktijk, hoe groot is je intentie om het geleerde in de praktijk toe te passen?
Niveau 2 – Leren (zelfinschatting van leereffect)
Je evalueert het resultaat van het geleerde, de verworven kennis en/of vaardigheden. Bijvoorbeeld door toetsen, rollenspellen of simulaties.
Niveau 3 – Gedrag (toepassing van het geleerde)
Leidt de training tot aantoonbaar ander gedrag bij de deelnemers op de werkvloer? In welke mate wordt de verworven kennis, de nieuwe competentie of het geleerde gedrag toegepast?
Een voorbeeld van hoe wij dat doen: We nemen de leerdoelen van de deelnemer en meten de groei. Beschrijf: Hoe ziet 25 / 50 / 75 / 100% groei eruit?). Vraag de medewerkers om elk contactmoment hun persoonlijke groei te kwantificeren. Natuurlijk blijft het subjectief maar het helpt je om het leerrendement te kwantificeren.
Niveau 4 – Resultaat (impact op de business)
Blijven key medewerkers langdurig bij ons werken? Is de klanttevredenheid gestegen? Als de deelnemers nieuw gewenst gedrag oefenen, worden hierdoor bedrijfsdoelstellingen positief beïnvloed? Je meet dit door vragen te stellen: Welke voor jouw belangrijke KPI’s werden door wat je geleerd hebt in de training positief beïnvloed? Geef de mate aan waarin je KPI’s verbeterden op een schaal van 1-10.
Een leuk voorbeeld van dit niveau is deelnemer Oscar. Hij deed mee aan ons persoonlijk ontwikkelprogramma bij de gemeente Almere. Hij behaalde zijn innovatie-doel voor circulair onderhoud van cv-installaties. Hij berekende dat de gemeente Almere nu jaarlijks €70.000 bespaart door zijn innovatie.
- Verhoog de impact door de omgeving stimulerend te maken: laat collega’s samen trainen
Er is een belangrijk verschil tussen voorgenomen leiderschap door de leider en ervaren leiderschap door de teamleden. Voorgenomen leiderschap blijkt weinig tot geen impact te hebben, maar ervaren leiderschap blijkt wél impact te hebben op de effectiviteit van de leidinggevende.[2] En hoe kun je dat ervaren leiderschap dan vergroten? Door de omgeving stimulerend te maken. Ik geef een voorbeeld.
Ik geef momenteel een Leiderschapstraining van 8 trainingsdagen in 12 maanden aan een organisatie met zo’n 300 medewerkers. Daarbinnen worden 10 teamleden getraind in Leiderschap. Zij vormen met elkaar een Learning Community waarin ze van elkaar leren, onder andere door intervisie. Een van die acht dagen haakt de directie aan bij de teamleiders, zodat er ook een trainingsdag is speciaal voor de onderlinge samenwerking.
Zo ervaart elke teamleider wat Leiderschapsgoeroe Ken Blanchard al zei: Leiderschap is partnerschap. Het is niet iets wat je áán mensen doet, maar wat je mét mensen doet. Dat is nou een stimulerende omgeving
[1] Peter Sorensen, Morten Balle Hansen & Anders Ryom Viladsen (2023). Perceived Changes in Leadership Behavior during Formal Leadership Education. In: Public Personnel Management.
[2] Jacobsen, C. & Andersen, L. (2025). Is Leadership in the Eye of the Beholder? A Study of Intended and Perceived Leadership Strategies and Organizational Performance. In: Public Administration Review.
